Кто не совершенствуется, тот всегда отстает

Эффективность деятельности компании, работающей в сфере строительства и недвижимости, оценивается в первую очередь по ее проектам. При упоминании о Группе компаний "Конти" сразу же вспоминается нестандартное архитектурное решение жилого комплекса-усадьбы "Покровское-Глебово", спланированного по классическим канонам зодчества XIX в.; масштабность программы жилищного строительства в Центральном федеральном округе; инновационный подход к разработке программы "Новое кольцо Москвы". В 2004 г. этот список пополнился широкомасштабным внутренним проектом по совершенствованию системы управления Группы компаний "Конти", затрагивающим все бизнес-процессы и направленным на объединение разнородных бизнес-задач в единый стратегический план.

"После внедрения системы менеджмента качества (СМК), — рассказывает Виктор Миллер, начальник департамента контроллинга Группы компаний "Конти", — мы пришли к выводу, что компания не должна останавливаться на достигнутом. Добившись стабильно высокого качества наших услуг и значительного повышения удовлетворенности клиентов, мы должны были двигаться дальше: совершенствовать систему управления с разных сторон, на всех уровнях и по всем направлениям".

В результате тщательного исследования системы управления Группы компаний "Конти" были сформулированы главные задачи проекта по ее совершенствованию в области стратегической и оперативной деятельности:

формализация стратегических целей компании
изменение организационной структуры
постановка систем управленческого учета и бюджетирования
разработка концепции системы контроллинга
В качестве "связующего звена" была выбрана сбалансированная система показателей (ССП), позволяющая объединить все инструменты управления в единую целостную систему.

Высокая планка для консультационных компаний

Масштабы проекта требовали полного погружения в него, современные темпы развития бизнеса диктовали жесткие сроки выполнения. Кроме того, Группа компаний "Конти" предъявляла достаточно высокие требования к качеству реализации. "Мы искали консультационную фирму, — говорит Виктор Миллер, — которая не только обладала бы серьезным опытом выполнения проектов по повышению эффективности стратегического и оперативного управления, но и имела бы соответствующую компетенцию в сфере строительства и недвижимости".

Популярность сбалансированной системы показателей в России с каждым годом растет, и одновременно увеличивается конкуренция между фирмами, которые занимаются ее внедрением. Уже недостаточно просто "перенести" американскую концепцию ССП, созданную Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, на российскую почву. Консталтинговым компаниям необходимо иметь собственную методологию внедрения, учитывающую отраслевые и индивидуальные особенности предприятия-клиента.

"Мы предъявляли жесткие требования к консультационным фирмам, — признается Виктор Миллер, — но более чем десятилетняя история нашей корпорации, ее устойчивое положение на инвестиционно-строительном рынке и стандарты качества нашей собственной деятельности, я думаю, вполне оправдывают столь высокий уровень планки. Выбор в пользу компании "МАГ КОНСАЛТИНГ" был сделан потому, что она соответствовала всем нашим условиям: имела большой опыт реализации проектов по повышению эффективности управления крупными компаниями, обладала собственной методологией внедрения сбалансированной системы показателей, активно развивала компетенцию в сфере строительства и недвижимости".

Отход от классической трактовки ССП

Прежде чем начинать внедрение сбалансированной системы показателей, нужно, с одной стороны, изучить мнения ключевых сотрудников о путях развития компании, а с другой — объяснить им, какие выгоды и преимущества от проекта получат компания и каждый человек, работающий в ней.

МАГ КОНСАЛТИНГ решает эти задачи с помощью интервьюирования и анкетирования менеджеров среднего и высшего звена. Также проводятся обучающие семинары по стратегическому управлению, в рамках которых рассматриваются теоретические и практические аспекты использования сбалансированной системы показателей.

С обучением сотрудников Конти сложностей не возникло: постоянное повышение квалификации персонала — важный элемент корпоративной культуры компании. "У специалистов Конти мы увидели очень важное для современного бизнеса качество, — говорит Ирина Абрамова, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ, — готовность учиться управленческим технологиям, осваивать новые инструменты управления бизнесом".

"Первая буква ("к") в названии нашей компании означает "качество", последняя ("и") — "инновации". Наши специалисты всегда нацелены на профессиональный рост, повышение уровня знаний. Тот, кто перестает совершенствоваться, всегда отстает", — добавляет Виктор Миллер.
Вопросы, заданные консультантами ключевым сотрудникам Конти в ходе анкетирования и интервью, касались стратегических целей как всей компании, так и каждого направления бизнеса (строительство, управление недвижимостью, дополнительная деятельность). Для того чтобы оценить положение компании на рынке, специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ провели SWOT-анализ и анализ внешней среды по методике T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society).

"Самым необычным было интервью с президентом Конти, — вспоминает Ирина Абрамова. — У человека, занимающего такую должность, день расписан по секундам, поэтому на беседу с нами Тимур Тимербулатов выделил всего 15 минут. За это время ему удалось рассказать не только о глобальных стратегических целях корпорации, но и дать четкую характеристику оперативных задач".

Все данные, полученные в ходе анкетирования и интервью, были преобразованы в развернутый аналитический отчет, на основе которого строится сбалансированная система показателей. "На этом проекте мы впервые отошли от классической трактовки ССП, предложенной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, — рассказывает Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ. — По итогам интервью с президентом Конти, Тимуром Тимербулатовым, в качестве ключевой была выделена не финансовая проекция, а клиентская, поэтому при разработке стратегической карты внимание уделялось в первую очередь целям, связанным с повышением привлекательности компании для клиентов и партнеров, поддержанием эффективных отношений с государством и общественностью, сохранением экологии. В этих случаях главным для компании становится разработка нефинансовых показателей и инициатив, направленных на их достижение".

Детализация стратегических целей

Построение сбалансированной системы показателей в Группе компаний "Конти" происходило на четырех уровнях: холдинга, управляющей компании, строительного подразделения и подразделения управления недвижимостью.

При создании ССП для компании в целом специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ столкнулись с тем, что стратегические цели на уровне холдинга не отражают полностью специфику всех направлений бизнеса компании. Вследствие этого каждую цель пришлось разбить на три-четыре подцели. Так, например, глобальная цель "повышение привлекательности предлагаемой продукции" делилась на "повышение привлекательности собственных проектов", "расширение ассортимента" и "расширение спектра услуг". А цель "создание эффективной системы управления" — на "внедрение системы стратегического управления", "оптимизацию и планирование управленческого учета" и "внедрение информационной системы".

Некоторые из подцелей использовались только на уровне холдинга, другие декомпозировались на подразделения. Для каждой подцели разрабатывались показатели и соответствующие стратегические инициативы.

Так, для достижения подцели "повышение привлекательности проектов" была разработана система экспертной оценки проектов клиентами компании, а к подцели "повышение качества выполняемых проектов" был привязан показатель "снижение количества рекламаций".

Ответственность за показатели в области управления финансами корпорации ложилась на управляющую компанию. Другие подразделения отвечали за показатели, связанные с управлением активами и затратами.

"Когда в компании согласье есть..."

Как долговечность любого здания зависит от прочности его каркаса, так и эффективность управления предприятием напрямую связана с его организационной структурой. "На проектах мы часто сталкивались с ситуацией, — отмечает Андрей Гершун, — когда в компании фактически не было никакой организационной структуры. Это характеризовалось дублированием функций сотрудников, отсутствием механизма контроля и отчетности, формулировкой должностных обязанностей только в виде "устных сообщений".

В компаниях строительной отрасли существует еще одна специфическая сложность — сочетание традиционной линейно-функциональной структуры управления с проектным характером бизнеса. Если в компании нет четкого разграничения полномочий и распределения обязанностей, то рано или поздно возникнет ситуация, когда непосредственный руководитель подразделения и руководитель проекта не смогут решить, "кто главнее", а сотрудники будут ломать голову над тем, по какому вопросу к кому из начальников лучше обращаться.
Поскольку и у линейного, и у проектного управления есть свои достоинства и недостатки, оптимальным вариантом становится объединение этих подходов при создании единой организационной структуры. Именно такой способ был выбран в корпорации "Конти". В основу системы управления была положена иерархическая структура, при которой у каждого сотрудника есть только один начальник. В то же время на каждый проект назначался свой руководитель, в подчинении у которого находились все специалисты, входящие в проектную группу.

"В период внедрения инструментов стратегического управления Группа компаний "Конти" начала активную экспансию в регионы, — рассказывает Ирина Абрамова. — Поэтому в рамках преобразования организационной структуры возникли региональные подразделения, которые полностью повторяли структуру строительного направления (инвестор–подрядчик–заказчик). Руководители региональных офисов подчинялись начальнику строительного подразделения, входящего в Группу компаний "Конти". Таким образом, мы ушли от матричной структуры, сложной для управления, и в то же время ввели проектное управление".

В рамках реорганизации были разработаны специальные положения, которые применялись на следующих этапах проекта, в частности положение о центрах финансовой ответственности, использовавшееся затем при постановке систем управленческого учета и бюджетирования.

Финансы учет любят

Сбалансированная система показателей является инструментом реализации корпоративной и бизнес-стратегии компании, а система бюджетирования — инструментом реализации финансовой стратегии как неотъемлемой части бизнес-стратегии. Эти два инструмента не могут существовать независимо, они должны полностью соответствовать друг другу и работать в тесной взаимосвязи.

До разработки системы бюджетирования бюджетный процесс в компании включал в себя только планирование платежей и разработку затратных смет по проектам. Консультанты МАГ КОНСАЛТИНГ предложили соединить функциональный и процессный подходы. В результате бюджетирование в компании ведется и в разрезах проектов, и по направлениям (строительное направление, управление недвижимостью, дополнительная деятельность). Принимается во внимание и тот факт, что одно предприятие может вести несколько проектов.

"Основная сложность на этом этапе, — отмечает Ирина Абрамова, — возникла при консолидации бюджетов. Между дочерними компаниями существовал взаиморасчет, и нам приходилось разрабатывать сложную систему консолидации по формулам, учитывая долю меньшинства. Теперь инвестиционные бюджеты составляются внутри направлений, а управляющая компания, в свою очередь, консолидирует их в общий инвестиционный бюджет".

Главным бюджетным центром в управляющей компании стал департамент контроллинга, и все функции бюджетирования лежат на нем, а не на финансовом департаменте. Последний занимается лишь разработкой кредитных бюджетов и финансированием проектов. "С 2005 г., — отмечает Виктор Миллер, — процесс бюджетирования ведется у нас в соответствии с методологией, разработанной МАГ КОНСАЛТИНГ".
Унификация системы управленческого учета проходила с учетом ее планируемой автоматизации. В соответствии с методологией МАГ КОНСАЛТИНГ была сформирована концепция ведения управленческого учета, разработана учетная политика, созданы планы ведения счетов, альбом типовых хозяйственных операций, необходимый для настройки системы и для дальнейшей работы в ней, и альбом типовых отчетов.
Завершающим этапом проекта стала автоматизация сбалансированной системы показателей. ССП не предъявляет высоких требований к информационной системе — главное, чтобы показатели вводились, хранились и предоставлялись пользователю. В Группе компаний "Конти" была выбрана ERP-система Microsoft Navision. Ее внедрением занималась компания "КОРУС Консалтинг". Благодаря автоматизации ССП у руководства появилась реальная возможность наблюдать все процессы, происходящие в компании, как на "приборной доске", и своевременно получать информацию по всем интересующим показателям.

"Вы были бы удивлены, профессор Каплан..."

Работа с любой системой стратегического управления не заканчивается на этапе ее внедрения. В дальнейшем необходимо контролировать происходящие в ней изменения, анализировать полученные результаты. Сбалансированная система показателей через определенное время требует пересмотра стратегических целей, новой оценки показателей и целевых значений. "Первый анализ ССП мы рекомендуем делать через два-три месяца после внедрения. Впоследствии эту процедуру можно повторять через каждые полгода", — отмечает Андрей Гершун.

В небольших организациях работа со сбалансированной системой показателей, как правило, ложится на одного человека. В крупных компаниях этим занимается специальный отдел. В Конти им стал департамент контроллинга. Главной задачей департамента является методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления компании за счет стратегического и оперативного планирования (бюджетирования); контроля исполнения планов и достижения показателей ССП; организации информационных потоков и документооборота; мониторинга и контроля бизнес-процессов компании.

В соответствии с разработанной организационной структурой департамент контроллинга относится к управляющей компании и подчиняется непосредственно президенту корпорации. В дочерних компаниях созданы отделы контроллинга, которые функционально подчиняются департаменту контроллинга.

На сегодняшний день компания осуществляет ежедневную деятельность в рамках новой системы управления. Благодаря ССП каждому специалисту в Группе компаний "Конти" теперь понятно, что нужно сделать сегодня, что в следующем месяце, а что через год, чтобы следовать по пути реализации стратегии компании.

"Мне, как человеку, работающему теперь со сбалансированной системой показателей, было очень интересно побывать в ноябре 2004 г. на семинаре Роберта Каплана, одного из создателей ССП, — отмечает начальник департамента контроллинга. — Во время его выступления я сопоставлял "оригинал" с тем, как сбалансированная система показателей реализована в нашей компании. После семинара я подумал: "Вы были бы удивлены, профессор Каплан, насколько соответствует система, внедренная в нашей компании, вашей концепции и вместе с тем насколько удачно она адаптирована к условиям российского бизнеса".