Реализация стратегии в холдингах

Исполнение стратегии в группах компаний на сегодняшний день является очень актуальной задачей: большое количество крупных и средних бизнесов структурированы в виде холдингов.

Холдинг отличается от целостной компании наличием распределенной системы управления, состоящей из корпоративного центра (управляющая компания, головной офис, штаб-квартира) и дивизионов. Виды деятельности корпоративного центра и дивизионов часто различаются между собой, и это предъявляет особые требования к системам управления.

Системно-стратегическое управление холдингом зависит от модели, по которой он построен. Часто корпоративный центр фокусируется в основном на инвестиционно-финансовом управлении, а оперативное управление смещается в зону ответственности дивизионов. В таких компаниях параллельно используются как корпоративная, так и бизнес-стратегия. Стратегия корпоративного центра определяется в основном финансовыми целями, которые ставят перед холдингом акционеры. Это правила формирования портфеля бизнеса, общие подходы к синергии: консолидация денежных потоков, совместное использование ресурсов, предоставление сервисных услуг бизнес-направлениям. Стратегия бизнеса, входящего в холдинг, регулируется задачами корпоративного центра: повышением доходности и прибыльности, если планируется извлекать средства из бизнеса в виде дивидендов; рост стоимости бизнеса, если бизнес рассматривается как актив и может быть продан или предложен для соинвестирования. Также задачи корпоративного центра могут заключаться в эффективной поддержке остальных бизнесов, входящих в холдинг.

Важно помнить, что стратегия на уровне холдинга может выглядеть "несбалансированной" (в классическом понимании термина Дейвида Нортона и Роберта Каплана), так как холдинг часто не имеет своих собственных клиентов и в их в качестве выступают сами входящие в него подразделения. Иногда стратегии корпоративного центра и стратегии бизнеса могут иметь различные горизонты планирования. Например, инвестиционный холдинг может иметь стратегию с меньшим горизонтом планирования, чем имеет входящий в этот холдинг машиностроительный завод.

Еще один аспект, который необходимо учитывать, принимая решение о внедрении управления стратегией в холдинге – однородность или неоднородность входящих в него предприятий. Если предприятия являются однотипными по природе бизнеса, они могут иметь схожие стратегии и управляться схожими методами. Если предприятия разнородны, но расположены вдоль одной производственной цепочки, существенную роль играет контроль взаимодействия между ними. Если же бизнесы разнородны и не связаны одной производственной цепочкой (диверсифицированный холдинг), то основной задачей будет являться построение оптимального набора таких бизнесов, ориентируясь на повышение прибыльности и снижение рисков. С точки зрения концепта и технологий, исполнение стратегии в разнородном холдинге будет включать в себя создание нескольких офисов стратегического менеджмента (в рамках каждого бизнеса) и выработку единой стратегии и единой системы стратегических целей и показателей (в рамках всего холдинга). Также требуется определить оптимальную модель корпоративных институтов, наиболее соответствующих стратегии. Корпоративный центр в этом случае берет на себя задачи по корпоративному управлению бизнесами, отвечает за разработку стратегии и осуществляет контроль ее исполнения. Сотрудники корпоративного центра и бизнесов, входящих в холдинг, должны знать общую стратегию холдинга, если он является открытым, и понимать важность стратегии в каждом бизнесе.

Подробно данная концепция изложена в книге Роберта Каплана и Дейвида Нортона "Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей".