Виктор Прудковских "Стандартизация изменений"

Статья опубликована в журнале "Комп&ньоН", № 17-18 (429-430), 29 апреля - 12 мая 2005

Быстрое распространение сбалансированной системы показателей и возникновение все новых решений по ее внедрению приводят к типичным ошибкам, повторять которые не стоит.

Разработка профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном 15 лет назад сбалансированной системы показателей (BSC, balanced scorecard) на сегодняшний день в значительной степени изменила лицо западного бизнеса. Сама BSC постоянно совершенствуется и детализируется самими авторами и специалистами в данной области. Примером такого совершенствования стало сращивание BSC с учетными системами компаний на основе полной автоматизации. Крупные компании, способные себе это позволить, тратят на внедрение BSC миллионы долларов (один лишь программный продукт класса ERP обходится не в одну сотню тысяч). Консалтинговые компании предлагают все новые решения, привлекающие внимание как тех, кто лишь планирует внедрение, так и тех, кто провел его ранее. Особенно в Украине и России, где BSC начинает пользоваться все большей популярностью. В предыдущих публикациях (№47 за 2004 г. и №16 за 2005 г.) <&> подробно рассказывал обо всех процессах и нюансах, сопровождающих внедрение BSC. В данном материале мы предлагаем обобщение опыта cпециалистов-практиков, сделанное с целью помочь избежать повторения хотя и чужих, но все же распространенных заблуждений и ошибок - как на стадии разработки, так и в процессе использования BSC. Другими словами - максимально рационально использовать данный инструмент и реализовать собственные уникальные преимущества. В том числе это касается и более точного понимания самой сути BSC.

Чужой опыт - не объект для копирования

Борис Старинский, директор компании <Инталев-Украина>:

Постановка целей - это и искусство, и субъективный процесс. Если нашей компании заказывают комплексный проект, то мы начинаем с миссии, затем строим дерево целей, разрабатываем стратегию и лишь после этого приступаем к BSC. Но если нам заказывают только BSC, предоставляя цели и стратегию, тогда за качество стратегии и правильность целей мы не отвечаем. В конечном же счете BSC - всего-навсего инструмент реализации стратегии, но не ее разработки.

Есть почти универсальные цели. Например, у многих компаний приняты цели <удовлетворенность клиентов> и часто - <удовлетворенность сотрудников>. А вот показатели - специфичны для каждой отрасли. Например, в дистрибуции для цели <удовлетворенность клиентов> часто применяют такие показатели, как <время приема заказа>, <время выполнения заказа>, <количество сбоев/пересортиц>, <удовлетворенность ассортиментом>, <цены по сравнению с основными конкурентами>, <условия возврата> и т. д. Однако мы не рекомендуем пользоваться чужим опытом. Ведь попытка скопировать его наносит системе больше вреда, чем пользы. Мы лишь подсказываем возможные варианты решения конкретной проблемы. Если на карте будет 25 целей и в среднем по 3 показателя
- это всего 75 показателей верхнего уровня. Однако у конкретных функциональных подразделений показателей значительно меньше, поскольку они отвечают за <узкий фронт> работ. И хотя общее число показателей возрастает, но для того и нужна автоматизация процесса.

Классицизм в стратегиях бизнеса

Быстрое распространение BSC и хорошие, а зачастую великолепные результаты компаний смельчаков создали иллюзию. А точнее - породили противоречия в понимании сути этой системы. Иначе говоря, некоторые менеджеры стали воспринимать сбалансированную систему показателей в том числе и в качестве инструмента разработки стратегии. Ведь BSC, являясь отличным стратегическим инструментом, помогает настроить компанию на достижение положительного результата. Даже если стратегия прописана не лучшим образом. Вот почему значительное число топ-менеджеров компаний, впечатленных результатами внедрений, верят в то, что BSC способна уничтожить все узкие места на пути к процветанию. Но, во-первых, сами авторы методики никогда не забывают повторять, что BSC - инструмент реализации стратегии компании. Как авторы, которые верят в свою идею, они лишь отстаивают ту точку зрения, что это - наилучший инструмент. Во-вторых, эксперты рекомендуют четко осознать и грамотно расставить акценты в том, что есть стратегия компании, как ее разрабатывать и доводить до состояния <уже можно делать BSC>. И здесь оказывается, что новый инструмент естественным образом не решает старых проблем бизнеса - проблем выбора <своей> стратегии.

Внедряя BSC, разрабатывая цели компании и показатели для оценки степени достижения этих целей, многие прельщаются кажущимся разнообразием стратегических альтернатив. <После оценки существующих альтернатив я, пожалуй, соглашусь с каноном М. Портера - можно быть или дешевле, или качественнее. Возможно, однако, и выбирать из трех вариантов, разработанных профессором Д. Капланом: лидерство по издержкам, лидерство по продукту и тесная связь с клиентом>, - говорит Владислав Толкач, директор Академии контроллинга бизнес-школы ИПМ (г. Минск), лектор <Международного института бизнеса>. В жизни крайне сложно найти компании (особенно крупные), для которых можно уверенно описать стратегию. Чаще всего можно вести речь о некотором миксе из разных стратегий (см. схему).

И это означает важный факт - при кажущемся богатом выборе стратегических альтернатив у компании их всего несколько. А точнее - две или три. Это не является разочаровывающим фактом, поскольку в рамках <большой> стратегии компания обязана учесть отраслевые, страновые особенности, собственные достоинства и недостатки, что и должно наложить отпечаток индивидуальности на внедряемую BSC. <Не стоит изобретать велосипед при разработке ><большой> стратегии. Стоит сосредоточиться на том, чтобы учесть уникальную ценность именно данной компании, - разъясняет Владислав Толкач. - Например, как раз так, пусть в развлекательной форме, рекомендуют делать К. Нордстрем и Й. Риддерстрале в книге <Караоке капитализм>, предрекающие блестящее будущее компаниям, сосредоточенным на реализации своей уникальной ценности для потребителя. Авторы приводят достаточно примеров, чтобы обратить внимание>.

Действительно, попытка заново разработать основы стратегического менеджмента часто приводит к неэффективной работе BSC. Ведь компания пытается настроить систему сбалансированных показателей на достижение стратегических альтернатив: пытаясь выбиться в лидеры по качеству продукта, она, например, одновременно стремится снизить издержки до уровня конкурентов. И терпит фиаско. Если же компания осознает, что конкурентные преимущества дарит ей ее уникальное ценностное предложение, концентрируется на производстве того, в чем она лучше всех, на продаже тому, кому это нужнее всех, то и BSC использует на 100% мощности.

Креативность - лучший инструмент для определения уникальности

Владислав Толкач, директор Академии контроллинга бизнес-школы ИПМ (г. Минск):

При разработке и внедрении BSC процесс выбора стратегии остается классическим. Ведь компания не может быть одновременно лучшей по цене, качеству и близости отношений с клиентами. Скорее она может избрать одно из этих качеств или микс из них в виде стратегической цели. Например, однозначное лидерство по издержкам избрали компании IKEA, Ryan Air. <Смешанные> стратегии характерны для транснациональных
компаний, таких как LG или Ms Donalds.

Глобальный выбор и учет особенностей отрасли и компании значительно сокращают работы по подбору показателей. Важно помнить, что внедрение BSC - это лишь первый этап использования системы. Дальнейшим и бесконечным этапом становится совершенствование. И если компания, лучше кого-либо знающая свои недостатки и преимущества, ошиблась в выборе показателя, достижение которого не приводит или приводит в недостаточной степени к достижению стратегической цели, она может его модернизировать либо изменить полностью. Хорошим подспорьем во внедрении BSC и подборе показателей являются учет наработанного опыта и креативный подход к работе. Опыт поможет сразу же отсечь не подходящее компании по страновому или отраслевому признаку. А креативность - наилучшим образом учесть особенности данной компании и реализовать их. Так, например, не является обязательным наличие именно четырех составляющих в BSC - многие компании используют пять. Показателей в BSC может быть больше или меньше канонических двадцати и т. д. То же самое касается других распространенных устоявшихся правил, которые сами создатели BSC не считают обязательными для выполнения. Ведь каждая компания, каждый коллектив - уникальны.

Работа над ошибками

Не меньше условностей породила и практика внедрения BSC в компаниях, которые не стараются применять ее эффективно.

Заблуждение №1. Необходимость в консалтинговом сопровождении. <Я считаю, что начать можно с чего угодно простого: имея видение своего бизнеса, с книжками в руках разработать миссию, стратегию, карту BSC, купить или найти в открытом доступе отраслевой набор KPI и приспособить его к своей компании. Либо нанять консультанта для решения локальной задачи. Но механизм совершенствования должен быть запущен! Тогда компания начнет быстрыми темпами совершенствоваться, работать лучше, зарабатывать больше, вкладывать в развитие больше>, - разъясняет Игорь Мендзебровский, старший вице-президент компании SoftServe.

Заблуждение №2. Обязательность автоматизации и сращивания учетной системы и BSC. В соответствии с результатами исследования Horvаth AG 72% немецких компаний ведут BSC в Excel. И это связано не с нехваткой средств, а с прагматичностью подхода - для большинства из них попросту нет необходимости в тотальной автоматизации. Достаточно учета и отслеживания показателей BSC в небольших приложениях и периодической оценки состояния.

Заблуждение №3. Сложность подбора показателей, их формализации и оценки степени взаимосвязи между собой. Подбор показателей на этапе первичного внедрения BSC для многих компаний становится камнем преткновения. Ведь не зря специалисты по подбору показателей - одни из наиболее высокооплачиваемых. Однако это связано не со сложностью BSC - она проста, строго логична и интуитивно понятна. Проблемы возникают у диверсифицированных компаний с нечеткой стратегией. Так что решение данной проблемы состоит в верной разработке стратегии, <затачивании> ее под индивидуальность компании. <В этом случае, - отмечает Владислав Толкач, - компания вполне способна обойтись своими силами. Приведу пример одной известной немецкой текстильной компании, которая поняла, что шитье и моделирование не обеспечат ей конкурентного преимущества. Поэтому эти процессы были отданы на аутсорсинг в Белоруссию и Италию. Компания, осознав, насколько ценен ее бренд, сосредоточилась на брендинге и дистрибуции своей продукции. BSC такой компании упрощается - еще до внедрения исчезают ненужные бизнес-процессы, показатели, детали. Подбор становится проще и эффективнее - наравне с самой стратегией. К этому следует добавить, что ни один инструмент, в том числе BSC, не может предложить точного математического аппарата биологической системы, каковой является компания. Есть лишь>
приблизительная оценка того, насколько тесно связаны одни показатели деятельности компании с другими - более высокого уровня. И лучше всех такую оценку могут дать работники самой компании. В связи с невозможностью точной оценки (математические зависимости присущи лишь финансовым показателям) для оценки взаимозависимости можно использовать так называемую систему светофоров>.

Заблуждение №4. Предваряющим этапом внедрения BSC является модернизация учета компании, описание бизнес-процессов и т. д. BSC действительно наибольшую эффективность демонстрирует в прогрессивных компаниях. Но процесс может выглядеть и наоборот: BSC способна спровоцировать изменения и перестройку компании. Говорит Владислав Толкач: <В компании могут быть не описаны бизнес-процессы, бухгалтерский учет вестись в Excel, персонал набираться через бесплатный сайт в Интернете, а продажи осуществляться без изучения клиентуры. Что произойдет еще на стадии разработки BSC? Компания захочет увеличить продажи. Для этого понадобится описать и модернизировать бизнес процессы. Кто это может сделать? Обученный персонал, способный качественнее работать и лучше сотрудничать с клиентами и т. д. BSC выступает катализатором эффективного развития компании>.

Заблуждение №5. Затратность внедрения. Если компания в силах обойти описанные выше подводные камни, она логически придет к тому, что ей не нужно все (или многое) во внедрении BSC отдавать на дорогостоящий аутсорсинг. В зависимости от требований, предъявляемых к системе реализации стратегии, компания сможет самостоятельно перевести видение владельцами будущего бизнеса в миссию и стратегию, разработать карту BSC и показатели, описать их и внедрить систему в специализированной или комплексной автоматизированной системе. Это в свою очередь не означает, что внешняя помощь компании не нужна. Для крупных компаний ограничителем, потребовавшим привлечения специалистов, может стать объем работ. Для прогрессивных компаний, уже работающих на оптимуме загруженности персонала, ограничителем может выступать время. Но, хорошо понимая, что именно она может и что ей нужно, компания приобретает возможность выбора - в способе внедрения BSC, степени этого внедрения, выборе уникальной стратегии и получает возможность реализации.

И в Украине, и в России внедрение BSC - часто формализация стратегии

Микаэл Горский, партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Де-факто сложилось два варианта стратегий при исполнении проекта по BSC. Первый - классический, когда BSC, как и задумано создателями, выступает в роли системы измерения уровня достижения стратегических целей компании. В этом случае разработка стратегических карт, набора <стратегических перспектив> и самих показателей проводится на основе проверенной жизнью и уже формализованной
корпоративной стратегии. Альтернативная стратегия - когда проект создания BSC является также проектом по формализации стратегии, а отладка формально описанной стратегии происходит в процессе разработки стратегических карт, выбора <стратегических перспектив> и показателей.

И в России, и в Украине, когда у компаний, как правило, отсутствует формализованная стратегия, мы имеем дело именно с подходом номер два. Но отмечу, что действительно единственным процессом, без разработки и исполнения которого невозможно внедрение BSC, является бизнес-процесс измерения показателей, включаемых в BSC. Это, впрочем, очевидно. Никаких иных реорганизаций внедрение BSC не требует. Понятно, что если внедрение BSC - это часть большего проекта по повышению управляемости бизнеса, то, конечно же, будут и другие нововведения.